Mục Lục
Sau nhiều năm phát triển, nhiều tập đoàn gia đình bắt đầu tiến hành quá trình chuyển giao. Liệu có xuất hiện một thế hệ “hổ con” tiếp nối khi các “hổ cha” giảm bớt tham gia?
Trong thời gian khoảng vài thập kỷ trở lại đây, các tập đoàn gia đình mới thật sự bắt đầu phát triển mạnh mẽ ở Việt Nam. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp trong số đó đã trở thành trụ cột và đóng góp quan trọng cho sự tăng trưởng của các ngành và nền kinh tế.
Sau khi đã đầu tư khoảng 2-3 thập kỷ, nhiều tập đoàn gia đình bắt đầu tiến hành quá trình chuyển giao thế hệ. Đây là giai đoạn quan trọng để các doanh nghiệp gia đình tiến tới một hệ thống quản trị hiện đại hơn, có khả năng chuyển giao thế hệ thành công và đồng thời duy trì di sản và phát triển bền vững trong tương lai.
Vượt rào cản
Trong vòng hơn 30 năm kể từ khi đất nước mở cửa cải cách (1986-1989), nền kinh tế Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể. Từ một nền kinh tế nghèo khó, lạc hậu, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia xuất khẩu hàng đầu thế giới đối với một số lĩnh vực.
Nhiều tập đoàn gia đình đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển của nền kinh tế, bao gồm Vingroup, Sungroup, Novaland, IPP, BRG, Thành Thành Công, T&T Group, và nhiều tập đoàn khác. Tuy nhiên, so với lịch sử các tập đoàn gia đình ở các nền kinh tế khác, tuổi đời của các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam vẫn còn rất trẻ, trung bình khoảng 20-30 năm, trong khi trung bình ở châu Á là khoảng 50 năm và ở châu Âu là khoảng 200 năm.
Mặc dù vậy, như nhiều nước khác trong khu vực như Hàn Quốc và Thái Lan, các tập đoàn gia đình Việt Nam được đánh giá là trụ cột và đóng góp quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế, theo đánh giá của VCCI và Forbes. Theo một thống kê vào năm 2018, top 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp tới 1/4 GDP của đất nước.
Trong những năm gần đây, quy mô các tập đoàn tư nhân gia tăng mạnh mẽ, về cả tài sản và vốn chủ sở hữu. Điều này được thể hiện qua việc các ngân hàng và doanh nghiệp hàng đầu như Techcombank, Masan, Vingroup, VPBank… ngày càng phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của mình.
Theo báo cáo tài chính, tổng tài sản của Tập đoàn Vingroup, thuộc sở hữu của gia đình tỷ phú Phạm Nhật Vượng, đã tăng gấp đôi từ mức 288 nghìn tỷ đồng vào năm 2018 lên hơn 575 nghìn tỷ đồng vào cuối năm 2022. Trong khi đó, tài sản của Tập đoàn Masan, thuộc sở hữu của gia đình tỷ phú Nguyễn Đăng Quang, tăng từ gần 64,6 nghìn tỷ đồng lên hơn 141 nghìn tỷ đồng.
Sự tăng trưởng mạnh mẽ của các tập đoàn gia đình Việt Nam đã giúp khôi phục lại niềm tin vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế trong nước.
Trước đây, nhiều ngành kinh tế đang bị đe dọa bởi sức tấn công ồ ạt và nguy cơ thâu tóm, thống trị của các tập đoàn nước ngoài, đặc biệt là từ Thái Lan, Nhật Bản, Singapore… Nhiều ngành nghề đã phải đối mặt với nguy cơ bị thống trị bởi lực lượng ngoại quốc, chẳng hạn như bán lẻ, hàng tiêu dùng và đồ uống… Tuy nhiên, hiện nay, các ngành này đã thuộc về các doanh nghiệp trong nước.
Nhiều ưu điểm của mô hình quản trị.
Mô hình quản trị gia đình có nhiều ưu thế giúp các tập đoàn gia đình bứt phá trong thập kỷ qua. Mô hình này dựa trên sự gắn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm cổ đông, ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt. Quyết định được đưa ra nhanh chóng, giúp các tập đoàn gia đình tận dụng cơ hội và linh hoạt trong chuyển đổi hướng kinh doanh.
Trong thập kỷ qua, tập đoàn tư nhân hàng đầu Việt Nam, Vingroup (VIC) của tỷ phú Phạm Nhật Vượng, đã thành công trong sự chuyển đổi nhanh chóng. Vingroup đã ghi dấu ấn trong lĩnh vực bất động sản và xây dựng hệ thống bán lẻ (Vinmart) quy mô lớn trên phạm vi toàn quốc. Vingroup đã cạnh tranh vượt trội và ngăn chặn sự thống trị của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Hiện nay, Vingroup còn hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất khác, như giáo dục, bệnh viện và ô tô VinFast.
Gần đây, tập đoàn này đã nhanh chóng thực hiện chuyển đổi chiến lược, tập trung đầu tư vào lĩnh vực Công nghệ – Công nghiệp với mục tiêu đến năm 2028 trở thành tập đoàn Công nghệ – Công nghiệp – Dịch vụ đẳng cấp quốc tế, với sự tập trung vào công nghệ. Việc xây dựng hệ thống trạm sạc trên toàn quốc và ra mắt chiếc xe điện đầu tiên đã chứng tỏ sự phát triển nhanh chóng hiếm thấy của ngành sản xuất xe điện ở Việt Nam.
Các doanh nghiệp lớn trong nhiều lĩnh vực cũng được cho là thành công nhờ vào sự thống nhất mục tiêu trong ban lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp. Sự tin tưởng giữa các thành viên trong gia đình, tinh thần trách nhiệm lớn đối với công việc cùng việc tổ chức và quản lý linh động cũng đã góp phần vào thành công nhanh chóng của nhiều tập đoàn gia đình, đặc biệt là trong giai đoạn đầu phát triển. Techcombank, Masan, và Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPP) đều là những ví dụ điển hình cho sự bứt phá của doanh nghiệp.
Bước ngoặt quan trọng trong sự sống còn của các tập đoàn gia đình: Chuyển giao thế hệ.
Nhiều chuyên gia cho rằng sự kế thừa cho thế hệ sau là một trong những điểm yếu của mô hình doanh nghiệp gia đình.
Tuy nhiên, tại Việt Nam đã có nhiều ví dụ thành công trong việc chuyển giao thế hệ như Ngân hàng ACB và Tập đoàn Thành Thành Công.
Tuy nhiên, việc duy trì và phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp gia đình không phải lúc nào cũng dễ dàng, như đã thấy ở tập đoàn Hoàn Cầu, Xây dựng Hòa Bình, Tân Hoàng Minh, Tân Hiệp Phát, FLC…
Sự thành công của các tập đoàn gia đình phụ thuộc vào khả năng của những người sáng lập như Phạm Nhật Vượng, Nguyễn Đăng Quang, Đỗ Quang Hiển, Nguyễn Thị Nga BRG.
Tuy nhiên, câu hỏi về khả năng của thế hệ thứ hai trong việc giúp các tập đoàn gia đình tiếp tục phát triển là còn bỏ ngỏ. Mô hình quản trị kinh doanh của các tập đoàn gia đình cũng có nhược điểm là không mở rộng, không huy động được nguồn lực bên ngoài và nhân sự chất lượng cao.
Mặc dù việc “chiêu hiền đãi sĩ” đã được thực hiện tốt hơn đối với các tập đoàn gia đình niêm yết trên sàn chứng khoán và có nhiều cổ đông trong và ngoài nước, nhưng vấn đề quản trị của thế hệ thứ hai vẫn còn là thách thức.
Tương tự như các doanh nghiệp trên toàn cầu, việc xảy ra mâu thuẫn trong gia đình có thể tác động tiêu cực đến việc quản lý và hoạt động kinh doanh của các công ty, như đã xảy ra tại một số doanh nghiệp bất động sản và ngân hàng.
Sau một thời gian phát triển, nhiều doanh nghiệp gia đình buộc phải quan tâm đến việc quản trị doanh nghiệp hiện đại hơn và chuyên nghiệp hơn, đồng thời chuyển giao thế hệ một cách suôn sẻ để đảm bảo sự bền vững cho tương lai.
Những thách thức của việc quản trị doanh nghiệp, cộng với năng lực hạn chế của thế hệ kế cận, có thể khiến doanh nghiệp vướng mắc trong lối đi, không thể tiếp tục phát triển hoặc thậm chí suy sụp.
Tạo văn hóa công ty và thiết kế quản trị nội bộ là điều cần thiết để các doanh nghiệp gia đình có thể phát triển lâu dài và đóng vai trò trụ cột cho nền kinh tế, như ở nhiều nước trên thế giới. Các doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn đại chúng hóa để thu hút các cổ đông chiến lược lớn trong và ngoài nước, tuy nhiên, đó cũng là thách thức cho vai trò lãnh đạo xuất sắc của thế hệ thứ 2.
Sự chuyển giao đang bắt đầu xuất hiện tại một số tập đoàn gia đình như SeABank, PNJ của bà Cao Thị Ngọc Dung, SHB và Thành Thành Công. Tuy nhiên, vai trò của các doanh nhân sáng lập tập đoàn vẫn rất quan trọng và doanh nghiệp cần thời gian để hòa nhập giữa các thế hệ và đảm bảo sự phát triển bền vững cho các tập đoàn tư nhân Việt Nam.
Nguồn: Tiên Phong
